As diferentes maneiras de gestão que visam a sucessão familiar para dar continuidade aos negócios foram tema do seminário mais recente do Grupo de Líderes Empresariais (LIDE), em São Paulo. O evento teve como proposta debater as oportunidades que as novas gerações oferecem para as empresas.
O Seminário LIDE de Sucessão Familiar, sob a coordenação de Célia Parnes, integrante do Board do LIDE, foi um sucesso.
A Casa LIDE ficou lotada para o debate sobre os desafios da sucessão familiar e as oportunidades que as futuras gerações trazem para as empresas. Crescendo… pic.twitter.com/NXaAGq8VXd— João Doria (@jdoriajr) November 9, 2023
Durante sua fala, Regina Helena Veloso, membro do Conselho de Família e do Comitê de Desenvolvimento de Lideranças do Grupo Votorantim, trouxe ao debate o questionamento sobre o momento certo de refletir e iniciar o processo de sucessão familiar. De acordo com a executiva, o tema é debatido todos os dias dentro da empresa – a Votorantim já está em sua sexta geração e conta com mais de cem integrantes familiares.
“Começamos a trabalhar a sucessão familiar aos cinco anos de idade. O que a gente quer é a integração, que as crianças aprendam a conviver, pois já é um passo para no futuro trabalharem juntas”, explica. Nesta linha de gestão, Veloso enfatiza que, dentro da Votorantim, todos os projetos desenvolvidos para o tema focam no indivíduo, a fim de despertar os desejos e habilidades dentro de cada jovem.
Ainda segundo a conselheira, “a Votorantim não é um cabide para a família” o que implica em seguir os valores da meritocracia e reconhecimento. Márcia Molina, membro do Conselho da Marfrig e BRF, lembra que apesar da sua realidade ser diferente, uma vez que a companhia está na primeira geração, segue o pensamento trazido por Veloso e afirma que todos os dias há um trabalho com a lapidação dos seus filhos para garantir uma sucessão eficiente, tirando-os sempre da zona de conforto.
Como um exemplo de sucessão com êxito, Fernando Simões, CEO do Grupo Simpar, iniciou aos 14 anos na empresa fundada e liderada por seu pai, e, na década de 90, à frente do setor comercial, conseguiu diversificar a capilaridade de clientes.
Sua trajetória foi marcada ainda pela abertura do capital em 2010 e, em 2015, pelo início da separação das unidades de negócios que deu mais independência a empresa, segundo o executivo. Para ele, é importante que se tenha uma definição muito clara de quem vai fazer o quê, e mais que uma sucessão familiar, ter uma “sucessão empresarial muito bem definida”.
Responsabilidade social além da empresarial
“Uma coisa é ser sucessor e outra é a responsabilidade deste superpoder”, avalia o presidente do Conselho de Administração do Grupo Porto Seguro, Bruno Garfinkel, ao pensar no futuro do desenvolvimento da empresa e o impacto positivo na sociedade. Para ele, muito mais que ocupar o cargo, é preciso um novo pensar. “A responsabilidade com a sociedade era maior que a minha responsabilidade como sucessor”.
